Risque immatériel, capital humain et opérations de haut de bilan

Il peut paraitre surprenant de lier ces trois termes mais l’historique associé à plusieurs opérations de haut de bilan met en évidence que le risque immatériel lié au capital humain est un élément déterminant dans le succès ou l’échec de ces opérations.

Il s’agit du capital immatériel le plus significatif et mesurable grâce à plusieurs critères :

  • le coût de recrutement pour constituer l’équipe de travail,
  • le temps de travail investi pour l’intégration et la transmission de la culture de l’entreprise
  • les dépenses liées aux formations pour former l’équipe,
  • La dextérité, la productivité et l’efficacité de l’équipe,
  • La motivation, les compétences, le climat au sein de l’entreprise,

Ce capital reflète l’intelligence collective endogène et exogène de l’entreprise. Il tient donc compte du coût du travail, de l’efficience des équipes avec la taille et les compétences des équipes « support », de l’encadrement, de l’équipe commerciale. Il prend aussi en considération les dirigeants avec la stratégie de l’entreprise, les commerciaux, les gestionnaires et les meneurs d’équipes, la maîtrise du métier mais aussi l’efficacité avec les compétences des équipes, le climat et la motivation des équipes.

Aussi surprenant que cela puisse paraitre : le capital humain est un actif immatériel  prégnant  dans les opérations de haut de bilan.

En effet dans les opérations de fusion acquisition, ainsi que dans toutes opérations capitalistiques :  il apparaît primordial qu’il n’y ait ni vainqueur ni vaincu, en l’occurrence le vainqueur étant la société absorbante et la vaincu la société absorbée.

Lorsque deux entreprises antérieurement concurrentes fusionnent :  il est stratégique que les équipes commerciales autrefois rivales soient fédérées dans un même projet d’entreprise.

D’autres échecs d’opérations de fusions acquisitions peuvent être liées à des problèmes d’égo et de neutralisation réciproque des équipes concernées. Un cas d’école est la funeste fusion Alcatel-Lucent qui a été destructrice de valeur pour ces deux sociétés. Les deux dirigeants Pat Russo et Serge Tchuruk s’estimaient peu et n’ont jamais pu coopérer pour mener à bien un projet commun et fédérateur pour les équipes.

Dans le cadre des PME, qui sont rachetées suite à une cession, le facteur humain est un élément déterminant dans la continuité de la trajectoire de l’entreprise achetée et la valorisation des compétences et des savoirs-faire doivent faire l’objet d’une expertise indépendante dédiée.

Le capital humain représenté par le management et les équipes est donc un facteur clé sur lesquels les investisseurs vont prendre le risque de s’engager.

Ainsi il est d’usage que lors des opérations de transmission, de levées de fonds, soit annexé au projet, le CV de l’équipe dirigeante.

Aujourd’hui, une grande partie de projets de post-mergers intégration des PME échoue en raison notamment du facteur humain et de la mauvaise complémentarité entre les membres de l’équipe.

Cela implique qu’une entreprise qu’il s’agisse d’une PME ou d’une start up a besoin d’une belle collection de ressources : connaissances, talents, compétences, expérience, intelligence… pour y parvenir.

Concernant le capital humain, nous pouvons affirmer que la connaissance est un principe de base qui augmente considérablement les chances de réussite. Dans les nouvelles entreprises, le capital humain de l’entrepreneur peut être considéré comme une ressource clé.

Dans ce cas, il s’agit de savoirs difficilement appropriables et porteurs d’avantages compétitifs : valoriser devient fondamental afin de pérenniser ce dernier.

Lorsque des personnes souhaitent rejoindre une équipe en co-création, il existe un certain risque qu’elles puissent partir. Il n’y a aucune obligation formelle de les faire rester. Mais un environnement et une culture fédératrice diminuent ce risque.

Les employés des startups et de taille moyenne doivent souvent remplir plusieurs rôles avec compétence, ce qui nécessite une excellente gestion du temps, un dévouement et un niveau de compétence plus élevé que la plupart des emplois dans des entreprises plus grandes et mieux établies.

Les entreprises qui remplissent ces rôles divers et stimulant avec des employés expérimentés éviteront bon nombre des problèmes internes qui affligent traditionnellement ces typologies d’entreprises et libéreront plus de temps à l’entrepreneur pour se concentrer sur la croissance et d’autres facteurs. De plus, ces employés qualifiés seront mieux en mesure de former de nouveaux talents lorsque l’entreprise commencera à se développer, ce qui rendra les employés à moindre coût plus efficaces au fil du temps.

Qu’ils s’agissent de startup ou de PME : il est essentiel de fédérer et motiver les équipes pendant toute la durée de vie du projet en l’occurrence le succès de la levée de fond ou la période de post acquisition ou post merger…

Les désunions et mésententes entre associés, un turnover important des équipes ou une ruinerait la confiance des investisseurs et de l’ensemble des parties prenantes.

Ainsi dans les opérations dites de « haut de bilan » pour paradoxal que cela puisse paraître il apparaît que le facteur humain joue un rôle déterminant et que le risque lié au capital humain est peut-être le risque majeur.

 

Carole GIORGI, Associée de Gouvernance et Valeurs

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